Tijdens een training over verandermanagement kwam de volgende opmerking in een flits voorbij: ‘the reason to change -whether driven by threat or opportunity-must be instilled in the organization’. Threat or opportunity… nogal een wezenlijk verschil! Welke boodschap zet daadwerkelijk de actiestand aan bij medewerkers: ‘het kan zo niet verder, anders gaat het helemaal mis’ of ‘als wij nu onze kansen grijpen, gaan wij resultaten bereiken waarvan wij eerder alleen konden dromen’? Uiteraard verschillen mensen enorm van elkaar en is de één meer gevoelig voor het ‘glas is halfleeg’ principe, en de ander voor de boodschap ‘het glas is halfvol’. Toch verwacht ik dat medewerkers hierin een natuurlijke neiging hebben, direct te linken aan de fase waarin de organisatie zich op dat moment bevindt.

Praten over kansen is bij laag volwassenheidsniveau aan dovemansoren gericht

Tijdens de training kwam de volgende stelling naar voren: ‘of medewerkers gevoelig zijn voor boodschappen over bedreigingen of kansen zal met name liggen aan het volwassenheidsniveau van de organisatie’. Ik denk dat dit klopt. In een notendop: een organisatie met een laag volwassenheidsniveau werkt ad hoc, reactief en inconsistent, heeft aldus haar kernprocessen niet goed op orde. Een organisatie met een hoog volwassenheidsniveau werkt met standaarden die direct gelinkt zijn aan de bedrijfsstrategie, is in staat om op basis van objectieve data scenario’s uit te werken en is gericht op continue verbetering.

Het vergt een zeker volwassenheidsniveau om na te kunnen denken over wat verder allemaal mogelijk is. Naar mijn verwachting is de kans groot dat argumenten die inspelen op angst en onzekerheid vooral doel treffen bij medewerkers van een bedrijf dat de basis nog niet op orde heeft. Je kunt daarbij denken aan heel veel aspecten: de visie is nog niet helder geformuleerd of gecommuniceerd, er is nog geen sprake van een meerjaren personeelsplanning, resultaten zijn nog niet goed meetbaar, opleidingsplannen ontbreken et cetera. Medewerkers kunnen zo het totale speelveld van het hier en nu niet overzien, laat staan dat zij diepgaande gedachten hebben over hun eigen rol in dit speelveld. Zaadjes planten over ambities, toekomstbeelden, ‘wat verder nog mogelijk is’ zal dan weinig zin hebben. Er is simpelweg geen voedingsbodem voor.

Piramide van Maslow

Een opportunity peptalk zal mijns inziens beter werken bij bedrijven waar bovenstaande zaken wél goed geregeld zijn. Deze medewerkers hoeven zich niet meer bezig te houden met overleven; zij kunnen de ruimte voor zichzelf creëren om na te denken over wat hun rol is binnen de strategie van de organisatie. Denk aan de piramide van Maslow: pas als de eerste behoeften zijn voorzien (lichamelijke behoeften, veiligheid en zekerheid, sociaal contact, waardering en erkenning), zal men gericht zijn op zelfontplooiing. Filosoferen over wat mogelijk is in de toekomst zal bij hen veel meer draagvlak vinden.

Het volwassenheidsniveau bepaalt het accent in de boodschap

Natuurlijk is de praktijk nooit zwart-wit en zijn gemixte boodschappen (een beetje prikkelen op angst, een beetje prikkelen op ambitie) denkbaar. Waar het mij om gaat is een stuk bewustzijn dat de belevingswereld van een doelgroep sterk gekleurd wordt door de fase waarin hun organisatie zich bevindt en dat het zinvol is daarmee rekening te houden in de communicatie over een verandertraject. Mijn hypothese is dat bij een laag volwassenheidsniveau de kans op aansluiting groter wordt wanneer je het accent legt op mogelijke bedreigingen, bij een hoog volwassenheidsniveau kan juist praten over kansen en ambities je dichter bij je doel brengen. Ik ben benieuwd of hier al eens mee geëxperimenteerd is?